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Volume 49, numéro 312 septembre 2013

Tiraillés entre deux maîtres

Les auditeurs internes du secteur public sont mal placés pour jouer pleinement leur rôle de chien de garde de la bonne gouvernance
Dans la foulée des scandales financiers qui ont bouleversé l'Amérique du Nord il y a une dizaine d'années, le gouvernement du Québec adoptait, en 2006, des mesures pour assurer une plus grande transparence dans la gestion des organismes publics et une imputabilité accrue de leurs hauts dirigeants. Pour y arriver, l'État confiait le rôle de chien de garde aux auditeurs internes. Ont-ils été en mesure de bien s'acquitter de cette tâche? Pas encore, si on en juge par une étude que la professeure Mélanie Roussy, de l'École de comptabilité, vient de publier dans un récent numéro de la revue Critical Perspectives on Accounting. Le problème: le nouveau cadre dans lequel travaillent les auditeurs internes les a placés dans un complexe et difficile ménage à trois.

La professeure Roussy a mené des entrevues avec 42 auditeurs d'expérience travaillant dans 13 ministères et organismes publics à but non lucratif afin de cerner la perception de leur rôle au sein de l'organisation. L'audit interne assure les bonnes pratiques de gouvernance, le contrôle et la gestion des risques dans une organisation publique ou privée. À cela s'ajoutent des fonctions-conseils en vue d'améliorer la performance dans ces domaines. En vertu du nouveau cadre législatif, les auditeurs font rapport à un comité d'audit interne, formé de membres extérieurs à l'organisme. «Il s'agit d'un copier-coller de ce qui a été fait dans le privé, constate la chercheuse, à la différence près que, dans un ministère, il n'y a pas de conseil d'administration pour chapeauter le tout. Dans les organismes publics, le comité d'audit a un rôle essentiellement consultatif.»

Les auditeurs que la chercheuse a interrogés ont vécu un changement culturel important en 2006. «Pendant toute leur carrière dans la fonction publique, ces personnes s'étaient rapportées au plus haut dirigeant de leur organisme, le sous-ministre dans le cas d'un ministère, précise-t-elle. Soudainement, on leur demandait de rendre des comptes – sur des sujets comportant des informations très stratégiques – à des administrateurs extérieurs. C'est beaucoup demander à des gens qui se perçoivent comme des protecteurs, des boucliers et des gardiens des secrets de leur organisation.» Pour compliquer les choses, le haut dirigeant de l'organisme est demeuré le supérieur fonctionnel des auditeurs. «C'est lui qui décide des ressources financières et matérielles qui leur sont allouées. Il peut être leur meilleur allié ou leur pire ennemi.»

Cet étrange ménage à trois a placé les auditeurs internes entre deux chaises. Ils se considèrent toujours au service des hauts dirigeants de leur organisation et c'est à eux qu'ils donnent priorité, même s'ils savent que leur loyauté première devrait aller au comité d'audit. «En ce sens, ils ne jouent pas pleinement le rôle de chien de garde qu'on espérait d'eux, estime la professeure Roussy. Les changements survenus en 2006 ont favorisé une meilleure gestion dans les organismes publics, mais les citoyens ne doivent pas tenir pour acquis que l'audit interne assure plus de transparence et d'imputabilité de la part des hauts dirigeants. Ces changements ont peut-être même accru l'opacité de la gouvernance.»

Les choses pourraient s'améliorer avec le temps, avance toutefois la chercheuse qui, dans une vie antérieure, a été auditrice interne au ministère de l'Éducation. «La solution passe par la consolidation de la relation entre l'auditeur interne et le président du comité d'audit, estime-t-elle. Si ce dernier est solide et indépendant du haut dirigeant de l'organisme, l'auditeur interne pourra établir un lien de confiance avec lui et, éventuellement, cesser de se considérer comme le gardien des secrets de son organisation.»
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